dr. Andrej Vizjak
Ustanovitelj in predsednik mednarodnega svetovalnega podjetja AV.consulting
andrej@av.consulting www.av.consulting
Andrej Vizjak, rojen 9. maja 1965, na dan zmage, v Ljubljani, je večkrat dokazal, da spada v sam svetovni vrh. Potem ko je zelo hitro končal visokošolski študij na Ekonomski fakulteti v Ljubljani, je že pri 24 letih na Univerzi v Münchnu doktoriral iz strateškega načrtovanja. V disertaciji se je ukvarjal s področjem strateškega načrtovanja podjetij, na katerem velja za enega največjih strokovnjakov na svetu.
Vzporedno je začel kariero konzultanta. Najprej je sodeloval z McKinsey & Co. in pozneje z A. T. Kearney, kjer je bil leta 1994 izvoljen za principala in leta 2000 za podpredsednika. Nato je v svoji, jugovzhodnoevropski regiji dosegel vodilni tržni delež. Študiral je tudi na Harvard Business School in dosegel naslov profesorja na nemški ekonomski fakulteti Ingolstadt School of Management. Ob tem je kot član uprave in dolgoletni svetovalec pomagal Gorenju pri razvoju vizije postati najboljši na svetu v inovacijah, ki temeljijo na dizajnu.
Je avtor 25 knjig, objavljenih pri vodilnih svetovnih založbah in prevedenih v 12 jezikov. Leta 2013 je s svojo metodologijo formul uspeha zmagal na natečaju za najvplivnejši svetovalni koncept na svetu.
Andrej Vizjak je eden redkih Slovencev, ki ima vodstvene izkušnje na najvišji vodstveni ravni multinacionalk z več kot 10 milijardami ameriških dolarjev letnih prihodkov. V letih 1995-2000 je bil namreč podpredsednik v vodilni evropski medijski hiši Bertelsmann, ki je prav v tem času postala največja založba knjig na svetu. V letih 2010-2015 pa je bil v PwC senior partner in vodja razvoja za srednjo in vzhodno Evropo; podjetje je bilo v tem obdobju največja svetovalna hiša na svetu.
Leta 2015 je z ženo Sonjo Vizjak ustanovil dubajsko svetovalno hišo AV.consulting z vizijo, da postane prvo digitalno svetovalno podjetje.
Zdaj svetuje podjetjem, kako (p)ostati prvi na svetu.
UVODNI NAGOVOR NA KONFERENCI: POTi K USPEHU s preoblikovanjem strateških usmeritev organizacije
dr. Mojmir Mrak
Jean Monnet Chair profesor, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani.
Mojmir Mrak je Jean Monnet Chair profesor na Univerzi v Ljubljani. Poleg tega kot redni gostujoči profesor predava na Wirtschaftsuniversitat na Dunaju, Avstrija ter na ESC v Dijonu, Francija. Je avtor, soavtor in urednik številnih knjig, ki so bile objavljene doma in v tujini, ter avtor oziroma soavtor številnih člankov objavljenih v priznanih mednarodnih in domačih revijah. V svoji dosedanji karieri je Mojmir Mrak opravljal številne strokovne naloge za številne vlade Republike Slovenije. Tako je v obdobju 1992-1996 vodil pogajanja Republike Slovenije o prevzemu dela dolga nekdanje SFRJ do tujih komercialnih bank, v letih 2000-2002 pa je bil svetovalec za finančna vprašanja pri pogajanjih o vključevanju naše države v EU. Kot član delovnih skupin vlade Republike Slovenije je bil odgovoren za pripravo analitičnih osnov za pogajanja Slovenije o finančnih okvirih EU za obdobji 2007-2013 ter 2014-2020, sedaj pa svetuje vladi v zvezi s finančnim obobjem EU za obdobje po letu 2020. V svoji dolgoletni karieri je Mojmir Mrak opravljal številne svetovalne naloge tako za subjekte iz Slovenije kakor tudi za različne mednarodne organizacije, kot so npr. OECD, IBRD, EBRD, IFC, Evropska komisija, Evropski parlament, UNDP in UNIDO. Poleg tega je opravljal svetovalne naloge tudi za državne institucije številnih držav v regiji, vključno z Albanijo, Hrvaško, Črno goro, Kosovim, Makedonijo, Romunijo, Slovaško, Srbijo in Turčijo.
UVODNI NAGOVOR NA KONFERENCI: Svetovno gospodarstvo: dolgoročni trendi in izzivi na srednji rok
dr. Andrej Kovačič
Redni profesor na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani
Dr. Andrej Kovačič je redni profesor poslovne informatike in predstojnik Inštituta za poslovno informatiko na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Je avtor mnogih del s področja prenove in informatizacije poslovnih procesov. Kot svetovalec in vodja projektov je sodeloval na števnih projektih s področja prenove poslovanja v gospodarstvu in javnem sektorju. Je pooblaščeni revizor informacijskih sistemov ter svetovalec na mednarodnih projektih. Pred pričetkom pedagoško-raziskovalne kariere je opravljal dela vodje sektorja poslovne informatike in pomočnika generalnega direktorja velikega računalniškega podjetja, ter projektanta in direktorja svetovalnega podjetja s področja informatizacije poslovanja. Med leti 2009 in 2013 je opravljal funkcijo prorektorja Univerze v Ljubljani.
UVODNI NAGOVOR NA KONFERENCI: POTi K USPEHU s prenavljanjem poslovanja in poslovnih procesov
Branimir Brkljač
Ustvarjalec zgodb in nekdanji solastnik Studio Moderna
Predavač, pisac, mentor, putnik
Veteran direktnog marketinga sa bogatim medjunarodnim iskustvom, poslovnu karijeru je započeo 1991. plasirajući na tržište legendarnu spravu protiv bolova u ledjima „Kosmodisk“ koja je prodata u preko tri miliona komada. Od 1993. pa sledećih 20 godina je partner u kompaniji „Studio Moderna“, specijalizovanoj za TV prodaju, koja je u tom periodu prerasla u vodeću kompaniju za direktnu prodaju u Evropi.
Osnivač je kompanije „Terra Panonica“ čije je sedište u vojvodjanskom selu Mokrin u kome je napušteno seosko imanje „Kuća na Ravnom bregu“ pretvorio u savremeni edukativno-kreativni centar „Mokrin House“ u kome se organizuju različiti programi – predavanja, seminari, koncerti, izložbe, radionice, pozorišne predstave, filmske projekcije na kojima je do sada učestvovalo nekoliko hiljada ljudi.
«Mokrin House» funkcioniše i kao co-working i co-living destinacija za digitalne nomade iz celog sveta koji dolaze pojedinačno i u timovima i borave i rade na svojim projektima.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: Kaj danes pomeni biti prvak sveta
Biti prvak sveta v katerikoli panogi je ultimativni uspeh. Večina opazovalcev vidi samo zmagovalce. Vsak zmagovalec pa dobro ve, da je ta korak na najvišjo stopničko zmagovalnega odra samo zadnje dejanje dolge poti, ki ima ponavadi tri etape: najprej se ti smejijo, potem te ignorirajo, na koncu pa se ti pridružijo. Primer »Studio Moderna«, ki je od slovenskega podjetja, ki je prodajalo samo »čudne izdelke«, postalo vodilno evropsko podjetje za direktno prodajo, je najboljši dokaz za to.
Prvak sveta postaneš na dva načina: tako, da premagaš vse obstoječe konkurente v znani disciplini, ali tako, da ustanoviš novo disciplino in tako izzoveš druge da tekmujejo s teboj. Kaj v današnjem svetu, ko informacijska tehnologija hitro in dramatično spreminja cele gospodarske panoge in definira popolnoma nova pravila igre, pomeni biti prvak sveta? Ali sploh še vemo, v čem tekmujemo? In če ne vemo, kako bomo vedeli, ali zmagujemo? Čas nam na to ne bo dal odgovora. Moramo se odločiti in začeti tekmovanje ob tem, da ne vemo točno, v čem točno tekmujemo in kaj pomeni zmagati. Prvak sveta postaneš najprej v svoji glavi, ko se odločiš, da stopiš na to pot in tako premagaš najprej sebe. Potem vse ostale.
Ludvik Jamnik
Ustanovitelj in lastnik grafično embalažnega podjetja Jamnik d.o.o. Medvode
Ludvik Jamnik je izjemen podjetnik.
Leta 1988 je skupaj z ženo Štefko Jamnik v delavnici v Priničah v občini Medvode ustanovil grafično embalažno podjetje, ki se danes imenuje Jamnik, d. o. o., sedež pa ima v Medvodah.
Ker se ni strinjal z nekaterimi odločitvami podjetja, v katerem je bil zaposlen kot tehnični direktor, je prodal svoj osebni avtomobil in izkupiček investiral v stroj za izdelovanje izsekane embalaže. Postavil ga je kar doma v garažo in iz njega razvil enega izmed vodilnih proizvajalcev tehnološko zahtevne embalaže v jugovzhodni Evropi, za katerega je značilna tehnološka in stroškovna odličnost in hiter odziv. Podjetje deluje na najbolj zahtevnih svetovnih trgih in šteje med svoje kupce vodilne multinacionalke.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: Vizija podjetja Jamnik d.o.o. Medvode
Matej Košmrlj
Izvršni direktor Euro Plus d.o.o. in direktor tehničnih storitev, skupina NiceLabel
Matej Košmrlj je izvršni direktor podjetja Euro Plus, krovnega podjetja skupine NiceLabel s sedežem v Sloveniji in podružnicami v Nemčiji, ZDA, Singapurju in na Kitajskem. Podjetju se je kot programer in vodja tehnične podpore pridružil sredi devetdesetih let, kariero nadaljeval kot produktni vodja, od leta 2009 vodi podjetje v Sloveniji, od leta 2016 pa je tudi direktor tehničnih storitev skupine NiceLabel. Po diplomi iz matematike je študijsko pot nadaljeval na Ekonomski fakulteti, kjer je magistriral iz strateškega marketinga, managerska znanja pa je pridobil na poslovnih šolah IEDC Bled in Cotrugli. Njegovo glavno vodilo je usmerjenost k strankam, timsko delo in sledenje sodobnim dobrim praksam. Verjame, da z gradnjo kakovostnih, dolgoročnih odnosov s poslovnimi partnerji, ustrezno mero ambicioznosti ter upoštevanjem zahtevnih (a realnih) meril rezultati ne izostanejo.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: Ključni dejavniki uspeha v globalni tehnološki niši
NiceLabel je vodilno globalno razvojno podjetje na področju programskih rešitev za označevanje s črtno kodo in RFID. Mednarodno usmerjeno je že od ustanovitve leta 1993, z leti pa je zraslo v mednarodno skupino podjetij pod okriljem podjetja v Sloveniji, v katerem se delež izvoza giblje med 97 in 99 odstotki. Stalna rast podjetja se je po začetnem obdobju rasti postopoma upočasnila do obdobja pred petimi leti, ko je podjetje prenovilo strategijo in začelo pospešeno rasti. Ob nenehnem inoviranju se je z uvedbo novih pristopov na področju marketinga, prodaje in tehničnih storitev ter s prenovo poslovnih procesov v zadnjih treh letih podvojilo tako po obsegu prihodkov kot po številu zaposlenih. Od ponudnika različnih programov za oblikovanje in tiskanje etiket čedalje bolj usmerja v razvoj celovitih sistemov za označevanje, ki podjetjem pomagajo zmanjšati tveganja za napake, povečati učinkovitost logističnih procesov in znižati stroške vzdolž oskrbovalnih verig v specifičnih industrijskih panogah. Podjetje je nedavno predstavilo tudi v globalnem merilu najnaprednejšo programsko platformo nove generacije NiceLabel 2017, ki je zasnovana glede na prihodnje tehnološke smernice in organizacijam omogoča dosegati prej nepredstavljive ravni učinkovitosti procesov tiskanja.
V prispevku bo predstavljen poslovni model »male slovenske multinacionalke«, kot so NiceLabel poimenovali na podelitvi zlate slovenske gazele, ter ključni dejavniki, ki so pomembni za izgradnjo inovativnega in v globalnem merilu tržno uspešnega podjetja v obdobju, ki ga zaznamujeta digitalizacija in spremenjeno obnašanje kupcev. Udeleženci bodo izvedeli, na kaj morajo biti v praksi še posebej pozorni in kako uporabiti sodobne tehnologije. Uspešnost pristopov potrjuje stalna rast mednarodne prodaje skupine NiceLabel.
Matjaž Zadravec
Predsednik uprave in solastnik Royal Vision Group
Matjaž Zadravec vodi v Dubaju ustanovljeni investicijski sklad Royal Vision Group, ki je edinstven in prvi na svetu z doseganjem stabilnih nadpovprečnih donosov za vlagatelje. S strategijo lokalnega specialista uspešno premaguje v svoji regionalni produktni niši dolgoročnih vlagateljev vodilne svetovne investicijske banke in druge naložbe.
Matjaž Zadravec se je leta 1994 že pri svojih dvajsetih kot pripravnik zaposlil v podjetju HP Hobby program v Hočah. Pozneje se je povzpel do funkcije generalnega direktorja, ki jo je opravljal do aprila 2006, ko je zaključil študij ekonomije in se z družino preselil v Ameriko.
Tam je ustanovil podjetje SERA North America, Inc., ki ga je vodil do septembra 2009. Njegova vizija za nadaljnji korak je bil Dubaj, ki se je zelo hitro razvijal. Tako je že pripravljal selitev v Dubaju, ko je nepričakovano dobil ponudbo, da kot predsednik uprave vodi Skupino Tuš v času finančnega prestrukturiranja. Leta 2013 je uresničil prvotni cilj, se preselil v Dubaj in postal predsednik uprave Royal Vision Group.
Že kot generalni direktor v nebančnem sektorju je dobil dve prestižni odlikovanji. Leta 2008 je bil v Ameriki izbran za enega od najboljših 25 menedžerjev v panogi prehrane za domače živali. Leta 2012 pa mu je World Finance Times za upravljanje Skupine Tuš podelil regionalno nagrado za odličnost v upravljanju podjetij (Best Corporate Governance Award).
Sedaj se je Izkazal tudi v bančnem sektorju. V letošnjem letu je za podjetje Royal Vision Group dosegel številne prestižne nagrade, med drugimi je bil izbran od Global Banking & Financial Review za najboljši novi penzijski fond na Bližnjem Vzhodu in od Barclay Hedge za enega izmed deset najboljših penzijskih fondov na svetu.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: Pot podjetja Royal Vision Group do prvega mesta na svetu
mag. Vojmir Urlep
Nekdanji Predsednik uprave Lek farmacevtska družba d.d. (2007-2017)
Po diplomi na Farmacevtski fakulteti v Ljubljani je svojo kariero začel v družbi Salus, a je že leta 1983 prišel v Lek k zunanji trgovini. V petnajstih letih je v Leku opravljal številne pomembne naloge pri izvozu, prodaji in trženju, bil je tudi direktor predstavništva v Moskvi in direktor družbe Lek Zagreb ter član uprave in predsednik uprave Leka. V tem času je tudi magistriral na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru iz mednarodnega menedžmenta.
V letu 2000 je postal predsednik uprave družbe Kemofarmacija, d. d., in jo uspešno vodil v vse bolj konkurenčnem okolju. Učinkovito je izpeljal integracijo družbe v Celesio AG, največjo evropsko družbo v prometu z zdravili na debelo.
Mag. Urlep je bil dolgoletni član upravnega odbora Instituta Jožef Stefan, bil je član upravnega odbora EGA (Evropsko združenje generične industrije), član izvršnega odbora GIRP-a (Evropsko združenje farmacevtskih veledrogerij), član upravnega odbora Trgovinske zbornice Slovenije, član skupščine Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije in član Nadzornega sveta Pokojninske družbe A. Trenutno je predsednik Nadzornega odbora Gospodarske zbornice Slovenije, član upravnega odbora Združenja Manager, član organizacijskega odbora za pripravo letnega kongresa farmacevtov pri Slovenskem farmacevtskem društvu, član strateškega sveta za internacionalizacijo in predsednik strateške skupine podjetij v tuji lasti pri Gospodarski zbornici Slovenije ter gostujoči predavatelj področja trženja na Fakulteti za farmacijo Univerze v Ljubljani.
Na svoji poslovni poti je mag. Urlep dodobra spoznal tako farmacevtsko industrijo kot farmacevtske distribucijske poti. Z rednim izobraževanjem in usposabljanjem doma in v tujini je skrbel za osebnostni razvoj tako pri svojem delovanju kakor v veščinah vodenja in upravljanja. Z nenehno vpetostjo v mednarodno okolje in s spoznavanjem delovanja globalnih korporacij je pridobil pomembne izkušnje in znanja ter jih še nadgradil z delovanjem v eni največjih evropskih družb in potrdil z uspešno vodeno integracijo družbe v mednarodno poslovno organizacijo.
Leta 2012 je Združenje Manager mag. Urlepa imenovalo za Managerja leta 2012, v letu 2013 je prejel nagrado Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske dosežke.
Vojmir Urlep je postal predsednik uprave Leka, člana skupine Sandoz, 1. avgusta 2007.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: Lek – kako se je grdi raček prelevil v laboda
Konec 2002 in v začetku 2003 je Novartis uspešno zaključil postopek prevzema družbe Lek. Razlogov za ta korak je bilo več, najpomembnejši so gotovo odličen tržni položaj Leka na trgih CVE in CIS, uspešen prodor Leka na največji generični trg ZDA z nekaterimi ključnimi izdelki, vzpodbuden vstop Leka na tehnološko najzahtevnejše področje razvoja podobnih bioloških zdravil. Sledil je postopek integracije v Novartisovo generično divizijo, ki se je kmalu preimenovala v Sandoz. Integracijski postopek se še ni niti zaključil, ko je Novartis sklenil nov prevzem družbe Hexal. Hexal je bil ena treh največjih nemških generičnih družb s podobnim naborom izdelkov kot Lek, a z izjemnim tržnim položajem na drugem najpomembnejšem trgu generične divizije Sandoz. Novartis je ključno vlogo v integracijskem procesu Hexala in formuliranju nove strategije in organizacije Sandoza zaupal enemu od lastnikov Hexala, kar je bistveno zaznamovalo nadaljnje procese in vloge posameznih sestavnih delov, med njimi tudi Leka. Lek je z manjšo izjemo izgubil neposredno vključenost v trženju in postal predvsem razvojni in proizvodni center. Hexalovi kadri so prevzeli ključne izvršne funkcije in integracijski postopki so tekli na način, ki pri Leku ni vzbujal zaupanja, da bodo odločitve temeljile na dejanskih kompetencah, znanjih in rezultatih.
Ko sem v avgustu 2007 prevzel Lek sem najprej izvedel situacijsko analizo, da ugotovim kje smo in kako nas vidijo ključni deležniki. Opravil sem niz intervjujev s pomembnimi predstavniki ključnih deležnikov vključno z zaposlenimi, temeljito proučil rezultate in trende ter primerjalne podatke s podobnimi družbami v okviru Sandoza (kolikor jih je bilo na voljo) in pripravil osnovna izhodišča za strategijo s katero smo želeli postati najboljši na področju razvoja in proizvodnje v Sandozu in centri odličnosti za posamezna področja tudi širše. Rezultati potrjujejo, da smo bili pri tem uspešni. Novartis je od prevzema do danes v Sloveniji vložil v razvoj, izgradnjo in posodabljanje proizvodnih kapacitet okrog 2 miljarde EUR. Lekov razvojni center je danes največji v okviru generične divizije, Lekove proizvodne lokacije pa prepoznane kot vrhunske, ki redno dosegajo visoko zastavljene cilje in uspešno prestajajo tudi najzahtevnejše mednarodne presoje sistema kakovosti. Strategijo smo dodatno dopolnili z usmeritvijo proizvodnih enot in razvojnih centrov, da poizkušajo, na osnovi svojih znaj, izkušenj in rezultatov pritegniti tudi ostale Novartisove divizije k sodelovanju ter tako zmanjšajo odvisnost od zelo volatilne generične dejavnosti in povečajo gotovost bodočega razvoja.
dr. Mitja Cerovšek
Direktor za informacijske in komunikacijske tehnologije, Skupina TPV, Novo mesto
Dr. Mitja Cerovšek je diplomiral na Fakulteti za elektrotehniko v Ljubljani na smeri avtomatika – procesna informatika. Magistrski študijski program ekonomije je opravil leta 2005, doktorski študij informacijsko upravljalskih ved pa leta 2015 na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Zaposlen je v Skupini TPV, kjer je direktor za informacijske in komunikacijske tehnologije. Strokovno področje njegovega delovanja obsega strateško načrtovanje razvoja informatike v podjetju, management poslovnih procesov, prenovo in informatizacijo poslovanja, načrtovanje in vodenje strateških in medorganizacijskih projektov ter upravljanje s spremembami. Je član razvojno raziskovalne skupine TPV in avtor številnih znanstvenih in strokovnih prispevkov iz področij informatike, managementa poslovnih procesov in ekonomije, ki jih povezuje s prakso v avtomobilski industriji.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: Prenova poslovanja organizacije: kaj smemo pričakovati od digitalizacije in česa ne?
Povečevanje inovativnosti in konkurenčnosti sta pomembni nalogi celotne vodstvene strukture podjetja. Hkrati je to sijajna priložnost za uvedbo številnih pozitivnih sprememb obstoječega poslovnega in procesnega modela ter morda tudi najpomembnejša naloga in odgovornost upravljanja informacijske in komunikacijske tehnologije. Ta lahko ob tem prevzame vlogo ključne nosilke potrebnih sprememb.
Digitalizacija poslovanja je v veliki meri naravno nadaljevanje dosedanjih prizadevanj, ki so jih napredna podjetja že v preteklosti namenjala prenovi in informatizaciji poslovanja, uvedbi modelov e-poslovanja in managementu poslovnih procesov. V tem smislu digitalizacija ne predstavlja zasuka v smeri plovbe, pač pa le povečuje njeno hitrost in osredotočenost na nekatere poslovne parametre. Podjetja, ki želijo razumeti in v svoje delovanje umestiti načela digitalizacije, morajo najprej in še vedno razumeti ter v celoti obvladovati svoje poslovne procese. Razumeti morajo preteklost in sedanjost, če želijo s pomočjo digitalizacije smiselno graditi svojo prihodnost. V nasprotnem primeru ostajajo na ravni trendovskega leporečja.
Ksenija Špiler Božič in Andrej Božič
BB Consulting
“Obstoj in razvoj organizacije je neločljivo povezan s takšnimi in drugačnimi spremembami. Včasih zadošča, če le nekoliko popravimo smer, v katero gremo, lahko pa nas čaka veliko sprememb, ki bo pot organizacije temeljito predrugačila.”
Ksenija in Andrej sta svojo poslovno pot pričela v istem podjetju, kjer sta se tudi spoznala. Čeprav ju je osebna pot vodila v skupno življenje, sta se njuni poslovni poti kmalu ločili. Po osnovni izobrazbi sicer oba izhajata iz ekonomije, vendar sta nadaljevanje kariere gradila vsak v svoji smeri, ki je vsakega obogatila z novimi znanji in izkušnjami, potrebnimi za skupne projekte.
Andrej je po začetkih v mednarodni prodaji svojo kariero brusil na najvišjih vodstvenih položajih v slovenskih in tujih podjetjih ter v svoji 30-letni karieri uspešno izpeljal številna prestrukturiranja in sanacije (Tovarna papirja Goričane, Multinacionalka ABB, Iskra ERO, Mondi Raubling). Njegova zadnja sanacija oz. preobrazba podjetja je potekala v Steklarni Hrastnik, ki jo je od leta 2010 do konca julija 2017 vodil kot generalni direktor.
Ksenija je z začetkom kariere v zunanji trgovini prekinila leta 1993, ko je stopila na samostojno podjetniško pot in jo leta 2000 preusmerila v delo s človeškimi viri in potenciali. Temu so botrovala izobraževanja iz več psihodinamskih šol (transakcijska analiza, geštalt, realitetna terapija, neuro–lingvistično programiranje), ki jih pri svojem delu poslovne svetovalke na področju razvoja kadrov, coachinga, mentorstva in medgeneracijskega sodelovanja še naprej uporablja in nadgrajuje v okviru podjetja BB Consulting.
Različne karierne smeri in poti zakoncev so se leta 2001 poslovno združile pri projektu sanacije Iskre ERO, kjer sta se sanacije prvič lotila skupaj, Andrej v vlogi direktorja, Ksenija pa v vlogi strateške HR svetovalke. Kombinacija poslovnih izkušnje iz preteklih preobrazb ter novih znanj se je izkazala za uspešno in botrovala ustanovitvi lastnega svetovalnega podjetja. Skupno delo je prineslo tudi razvoj lastnega BB modela preobrazbe podjetja, katerega resnično in pravo bistvo so vrednote, ki jih pri preobrazbi podjetja skupaj s cilji povežeta v skupen smisel vseh zaposlenih.
Leta 2010 sta Ksenija in Andrej ponovno skupaj vstopila v projekt sanacije Steklarne Hrastnik, ki temelji na BB modelu preobrazbe, in dokazala pomen vlaganja v zaposlene, podjetje in okolje, ki se izraža v rezultatih podjetja.
Ksenija, ki se opiše kot iskalka biserov, saj hitro prepozna skrite potenciale v vsakem posamezniku, in Andrej, ki ne mara izgovorov in pri doseganju zastavljenih ciljev išče zmagovite rešitve za vse vpletene, skupaj utelešata redko kombinacijo poslovnega znanja, življenjskih izkušenj, želje po novih znanjih in stalnemu napredovanju, intuicije in občutka za ljudi. Vse to pa je ključnega pomena pri preobrazbah in razvoju podjetij in posameznikov.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: Po poti sprememb za boljši jutri
Obstoj in razvoj organizacije je neločljivo povezan s takšnimi in drugačnimi spremembami. Včasih zadošča, če le nekoliko popravimo smer, v katero gremo, lahko pa nas čaka veliko sprememb, ki bo pot organizacije temeljito predrugačila.
Čas za spremembo je bil v Steklarni Hrastnik zrel.
Potreba po spremembi se je januarja 2010 kazala več kot očitno v rdečih številkah in drugih kazalnikih, od proizvodne uspešnosti pa do bolniške odsotnosti, odliva kadra. Še bolj očitno se je kazala na obrazih zaposlenih, njihovih izjavah.
Izhodišče je bilo, da šteje vsak posameznik oziroma njegov prispevek. Človeka smo postavili v središče. Zaposleni so postali ključen element preobrata, ne samo na papirju, temveč v realnosti. Prav od vsakega se pričakuje, da izrazi in pove svoje mnenje, ideje ter tako prispeva k skupnemu cilju oziroma je to njegov del odgovornosti. Prvi cilj je bil dvigniti samozavest, samospoštovanje in samozaupanje (3 S) vase in svoje sposobnosti prav pri vsakem sodelavcu.
Spreminjali smo odnos do situacije in postajali kreatorji svoje prihodnosti. Spremembe so se dogajale na vseh nivojih in področjih. Te so se dotikale drugačne organizacije, spremenjenih procesih in potrebna je bila prožnost zaposlenih. Ni šlo le za spreminjanje delovanja, temveč tudi razmišljanja.
Od samega začetka smo si postavljali merljive cilje in vztrajali na poti kljub težavnosti oziroma znali cilje redefinirati, če so nastopile nove okoliščine.
Formula za uspeh.
Uporaba načel sodobnega voditeljstva je ključna pri modelu uvajanja sprememb kot ga gojimo in izvajamo v podjetju BB Consulting in te smo uspešno prenesli v Steklarno Hrastnik. Holističen pristop, ki se začne s samozavedanjem in samospreševanjem, kje smo in nadaljuje z vizijo in vrednotami, kam želimo iti in kaj nam je pri tem pomembno ohranjati, biti na tej poti dovolj spontan in prožen, da se zmoreš prilagajati spremembam, a ne pozabiti na toleriranje drugačnosti in biti aktivno sočuten, ko zastane korak se vedno znova spraševati zakaj in se učiti iz preizkušenj in napak, TO JE NAŠA FORMULA ZA USPEH.
dr. Robert Leskovar
Direktor razvoja in tehnologije, SAOP d.o.o. Šempeter pri Gorici
“Vsako strateško preoblikovanje organizacije ali njene funkcionalne enote se mora začeti pri njenem poslanstvu, pri procesih, prek katerih uresničuje svoje poslanstvo, in pri vlogah ljudi v teh procesih. Enostavne rešitve, npr. povečanje števila ljudi, da bi bili bolj učinkoviti, ali trdi pristopi, npr. grožnje z odpuščanjem, če se ne izboljša učinkovitost, ne delujejo. Sodobna organizacija daje poudarek na nudenju optimalnih rešitev za svoje stranke, dolgoročnem zadovoljstvu zaposlenih in posledično lastnikov. V sodobnem okolju, ki je izredno dinamično in obenem tekmovalno ter sodelovalno, tradicionalni pristopi niso učinkoviti. Zato so se v zadnjih desetletjih, na podlagi analiz razlogov za neuspeh tradicionalnih pristopov, razvijali novi, agilni pristopi. Menim, da ti pristopi precej bolje odražajo tudi dinamiko in vrednote sodobne družbe.”
Dr. Robert Leskovar je aktiven na področju računalništva od srednje šole, ko je začel programirati za podjetja in sodelovati v raziskovalnih projektih. Z rednim delom je začel v akademskem okolju Fakultete za elektrotehniko, računalništvo in informatiko v Mariboru. Sodeloval je na aplikativnih in raziskovalnih projektih ter pri pedagoškem delu. Od doktorata iz računalništva in informatike (l. 2002) dela v gospodarstvu. Motivira ga aplikacija računalniških metod za ustvarjanje čim širše družbene koristi.
V gospodarstvu je šel skozi različne vloge – od projektnega vodje do glavnega razvijalca in razvojnega svetovalca, nato je prešel v vodstvene vloge. Organizacijska okolja so bila vse od mikro zagonskih podjetij do velikega mednarodnega podjetja.
Od 2016 je direktor razvoja, produktnega vodenja in informatike v srednje velikem podjetju Saop d.o.o. Kmalu zatem je Saop prevzela češka skupina Solitea a.s., s katero se lotevajo skupnega razvoja sodobnega poslovnega sistema, kar zahteva vpeljavo nadgrajenega procesnega ogrodja.
V Saopu razvijajo lastne, lokalnemu okolju prilagojene poslovne rešitve (»ERP sisteme«) za javne organizacije ter mikro, majhna in srednja podjetja.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: dr. Robert Leskovar in Jan Kovačič: Agilna transformacija razvoja v srednje velikem podjetju Saop d.o.o.
dr. Robert Leskovar: “V okviru definiranja strategije v podjetju Saop sem se odločil, da bomo med drugim transformirali razvojni proces iz večinoma tradicionalnega v agilnega. Razlogov za to je več: v doseganju višje učinkovitosti ob nižjem konstantnem stresu, višji verjetnosti uspeha pri zahtevnih projektih (študije kažejo pri teh 6x višjo verjetnost uspeha), poudarku na medosebni komunikaciji, večji fleksibilnosti pri določanju in uresničevanju prioritet ter bolj učinkovitem približevanju produktov pričakovanjem naročnikov. Agilna procesna ogrodja imajo integrirano tudi kontinuirano izboljševanje samega procesa.
Agilna transformacija je zahtevna pot in sega izven meja razvoja. V nekaterih podjetjih se odločajo celo za agilno transformacijo celotnega podjetja. Zahteva aktivno podporo vodstva, šolanje vseh deležnikov, spremembo miselnosti (kar je najtežji korak), tudi ustrezno delovno okolje za podporo procesom. V Saopu smo vpeljali procese, ki temeljijo na procesnih ogrodjih Scrum in Kanban. V predavanju vam bom predstavil neposredne izkušnje iz procesa agilne transformacije in koristi, ki jih prinaša. Predstavil bom tudi smer, v katero se naše potovanje nadaljuje.”
Vsaka transforamcija podjetja pa se ne zgodi zgolj v poslovnih sistemih ampak predvsem pri ljudeh. Predstavila bova praktični nasvet kaj pri ljudeh deluje, ko spodbujamo spremembe.
Jan Kovačič
Svetovalec in vodja projektov svetovalnega podjetja Taktika plus d.o.o.
www.taktika-plus.si jan.kovacic@taktika-plus.si 031 753 802 
Jan Kovačič je organizacijski psiholog z zaključenim specialističnim študijem transakcijske analize na IPSA inštitutu. Že več let je svetovalec podjetja Taktika plus, v zadnjem letu pa poleg svetovalnega dela prevzema tudi vlogo vodje projektov. Svojo kariero je začel kot izobraževalni trener podjetja Teambuilding akademija, kjer se je še kot študent srečal z delom na področju organizacijske psihologije in vodil ter prirejal različne aktivne timske dogodke. Svoje izkušnje je nato pridobival na Svetovalnem centru za otroke, mladostnike in starše, kjer je v okviru kroženja spoznal mnoge slovenske klinično-psihološke ustanove in njihove pristope dela, nato pa se odločil za karierno na področju organizacijske psihologije. Pri svojem delu aktivno sodeluje s številnimi uspešnimi posamezniki in podjetji (npr. Bankart, Deos, Domel, Elektro Celje, Mikrografija, NLB, Saop, SPL, Strip’s…). V zadnjem letu ima za seboj več kot 20 uspešno opravljenih projektov na področju organizacijske psihologije. Njegov moto je: “Dobrim pomagam biti še boljši!”. Pravi, da uživa pri delu, kjer podpira in usmerja razvijanje potencialov. Udeleženci njegovih delavnic, treningov in usposabljanj, klienti psihološkega svetovanja in klienti s coachinga pravijo, da cenijo njegovo prilagodljivost ter njegovo uglašenost njihovim potrebam in željam. Tako znanja in veščine psihologije in psihoterapije naredi uporabne vsakemu posamezniku, da jih tudi sami obvladajo pri svojem delu in v svojem življenju.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: dr. Robert Leskovar in Jan Kovačič: Agilna transformacija razvoja v srednje velikem podjetju Saop d.o.o.
dr. Robert Leskovar: “V okviru definiranja strategije v podjetju Saop sem se odločil, da bomo med drugim transformirali razvojni proces iz večinoma tradicionalnega v agilnega. Razlogov za to je več: v doseganju višje učinkovitosti ob nižjem konstantnem stresu, višji verjetnosti uspeha pri zahtevnih projektih (študije kažejo pri teh 6x višjo verjetnost uspeha), poudarku na medosebni komunikaciji, večji fleksibilnosti pri določanju in uresničevanju prioritet ter bolj učinkovitem približevanju produktov pričakovanjem naročnikov. Agilna procesna ogrodja imajo integrirano tudi kontinuirano izboljševanje samega procesa.
Agilna transformacija je zahtevna pot in sega izven meja razvoja. V nekaterih podjetjih se odločajo celo za agilno transformacijo celotnega podjetja. Zahteva aktivno podporo vodstva, šolanje vseh deležnikov, spremembo miselnosti (kar je najtežji korak), tudi ustrezno delovno okolje za podporo procesom. V Saopu smo vpeljali procese, ki temeljijo na procesnih ogrodjih Scrum in Kanban. V predavanju vam bom predstavil neposredne izkušnje iz procesa agilne transformacije in koristi, ki jih prinaša. Predstavil bom tudi smer, v katero se naše potovanje nadaljuje.”
Vsaka transforamcija podjetja pa se ne zgodi zgolj v poslovnih sistemih ampak predvsem pri ljudeh. Predstavila bova praktični nasvet kaj pri ljudeh deluje, ko spodbujamo spremembe.
Tinkara Godec
Direktorica PE Trnovo, DEOS, celostna oskrba starostnikov, d.d.
Tinkara Godec je septembra 2015 diplomirala na Fakulteti za družbene vede v Ljubljani s specializacijo na področju kadrovskega managementa. Ima 14 let delovnih izkušenj na različnih področjih (logistika, finance, računovodstvo).
Trenutno je zaposlena v podjetju DEOS, celostna oskrba starostnikov d.d., na mestu direktorja Centra starejših Trnovo v Ljubljani. Poleg tega je sodelovala pri prenovi vizije družbe, poslanstvu in vrednotah ter prenašanju le te navzdol do vseh zaposlenih v Centru starejših Trnovo. Prav tako je sodelovala pri vzpostaviti lastne vizije Centra.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: Razvoj in prenavljanje v družbi DEOS
Miha Kranjc
Strokovni sodelavec, DEOS, celostna oskrba starostnikov, d.d.
Miha Kranjc je septembra 2014 zaključil program Masters in Management na Cass Business School v Londonu. Pred tem je diplomiral na Ekonomski fakulteti v Ljubljani s specializacijo na področju bančnega in finančnega managementa.
Trenutno je zaposlen kot strokovni sodelavec za finance, računovodstvo in kontroling skupine Prva Group, Plc. in ima 3 leta izkušenj na področju računovodstva v financah. Od maja 2015 je aktiven tudi na področju dolgotrajne oskrbe preko pogodbe z družbo DEOS d.d. Med drugim je sodeloval pri poenotenju in koordinaciji procesov družbe, prenovi vizije družbe, poslanstvu in vrednotah ter vzpostavitvi novega programa za aktivno življenje starejših “Aktiven Dan za aktivno starost”.
PRISPEVEK NA KONFERENCI: Razvoj in prenavljanje v družbi DEOS
mag. Maja Šušteršič
Mag. Maja Šušteršič, predsednica Slovenskega združenja za tveganja in zavarovanja, SI.RISK in vodja Zavarovanj v Petrol d.d., Ljubljana
Mag. Maja Šušteršič je ena od ustanoviteljic Slovenskega združenja za tveganja in zavarovanja, SI.RISK ter njegova predsednica od njegove ustanovitve, leta 2011 dalje.
Mag. Maja Šušteršič ima več kot deset let izkušenj na področju obvladovanja tveganj in zavarovanj. V okviru združenja SI.RISK organizira različna strokovna srečanja, s katerimi želijo dvigniti zavedanje in znanja na temo obvladovanja tveganj ter kako pomembno je to za podjetja, da znajo presoditi katera tveganja prenesti na zavarovalnico. Združenje v okviru in s pomočjo svojih lokalnih in mednarodnih povezav nudi tako svojim članom in širši javnosti, da so v toku z novostmi, da imajo na voljo strokovno literaturo, da so aktivni so govornik pri sprejemanju regulative in da se povezujejo s kolegi. V okviru združenja SI.RISK skrbi tudi za razvoj mladih na tem področju.
V svoji profesionalni karieri je mag. Maja Šušteršič kot vodja zavarovanj je uspela dvigniti zavedanje o tveganjih ter razumevanje in pomen zavarovanja v skupini Petrol. V tej vlogi je odgovorna tako za korporativni kot lokalni zavarovalni program.
Diplomirala je iz kemije ter nato magistrirala na področju ekonomije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Je soavtorica članka “Napoved kreditnega tveganja fizičnih oseb z omejenimi podatki”, ki je objavljenega v reviji Expert systems with Applications.
OKROGLA MIZA KONFERENCE: Koliko so naši managerji pripravljeni tvegati za »goloba na strehi«?
Warning: fopen(.SIc7CYwgY): failed to open stream: No such file or directory in /home/konfer/public_html/wp-content/themes/Extra/footer.php on line 7
Warning: fopen(/var/tmp/.SIc7CYwgY): failed to open stream: No such file or directory in /home/konfer/public_html/wp-content/themes/Extra/footer.php on line 7